近年来,济宁能源发展集团以国企改革叁年行动为契机,推进组织管控体系建设,借助组织变革强大势能,扎实推进以“能上能下、能进能出、能增能减”为核心内容的叁项制度改革,聚焦人的发展,构建济宁能源特色干部管理体系；坚持文化塑造价值认同,构建能上能下“叁通道”体系；坚持价值贡献,构建市场化、差异化、多元化薪酬体系,持续激发干部员工干事创业活力,为打造千亿集团注入内生动力和活力。
管控优化推动职能转变和机构变革。通过优化管控体系建设,推动职能转变,采取扁平化管理和业务板块事业部制的运作方式,集团公司总体功能定位为决策中心、管控中心、服务中心等“叁个中心”；主要职能定位为战略规划主体、资本运作主体、机构和人事管控主体、监督考核主体、资源共享主体等“五大主体”。以集团职能转变推动组织机构变革,集团总部23个职能部门整合优化精简为10个,精简比例近60%。
机构改革推动岗位编制和人员精简。在新组织机构体系下,重新开展定岗定编,以岗定编,岗编同减,集团总部岗位设置由原来的130个精简为73个,总体编制由160个精简为80个,以编定员,坚持“有编可以配人、无编绝不增人、超编一律减人”,通过生产技术人员、驻企安全监察人员纳入下属二级集团管理、转岗交流、考核退出、内部退职退养等措施,精简分流总部人员76人。
提升标准严格条件好中选优进人才。坚持好中选优选拔进入集团公司各类管理和专业技术人才,拔高选人标准,从政治素质、学历、能力等方面,全方位立体化构建人员进入门槛条件和程序的“硬杠杠”,进入集团公司的各类人才均通过公开选拔产生,出台《高层次人才引进若干意见》等突破常规人才“新政”3个,吸引高端人才近悦远来。近年来,通过公开竞聘、社会招聘等方式选拔进入集团公司“双一流”高校毕业生600余人,2022年,猎聘港航物贸、船舶制造等6类急需高层次人才28名,引进5名博士研究生。
追求实现人的价值,构建“叁通道”体系。大力推动公司文化建设,以“为公司求发展、为社会做贡献、为员工谋福利”为公司核心价值观,把员工视为公司的财富,为每个人实现个人价值提供最合适的路径,建立管理、技术、技能叁条人才发展通道,实施“金牌技师培养工程”,开展“揭榜挂帅、鼓励创新”,让想干事、能干事的优秀人才脱颖而出,打破不同序列间的“隐形台阶”,让人才在更适合的岗位上发挥价值,真正让实干家“冒出来”。2022年,一名金融专业人才获评齐鲁金融人才之星,权属公司聘任基层专业技术职务人员300余人。
优化选人用人机制,实现干部“能上能下”。出台《干部能上能下若干规定》《规范管理干部选拔任用实施办法》《干部末等调整、不胜任退出管理办法》等多项制度,建立同类干部“大排名”机制,采取干部画像、多级互评、座谈调研等方式,进行同类干部“大排名”,优秀的优先重用,居中的鞭策鼓励,末位的予以调整。
强化经理层业绩考核,拉开不同业绩的收入差距。强化契约精神和考核指挥棒作用,经理层全部签订“岗位聘任协议、年度业绩合同和任期业绩合同”,采取“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”的模式,以目标管理为核心,实现绩效与薪酬的充分挂钩,依据考核结果刚性兑现薪酬,2021年,权属公司经理层人员年度收入最高和最低者相差达2倍。
重构岗位绩效薪酬体系,完善收入能增能减机制。基于不同岗位贡献度,建立“价值评估定岗薪,绩效考核有浮动,宽带薪酬拉差距”的全新薪酬体系,完善充分体现市场价值和业绩贡献的薪酬激励机制。以“红黄蓝”挂图作战督办为抓手,推动形成领导责任、工作推进、考核评价、督导问责“四位一体”的全员绩效考核体系,考核结果与工资收入挂钩,月度考核月度兑现,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,在真正意义上实现了“多劳多得、少劳少得”。
优化收入分配新格局,增强收入分配激励功能。基于实现差异化收入分配,对在重大工程、重大项目、重要事项上作出突出贡献的集体和个人加强激励,激发员工干事创业积极性,拿出专项资金设立集团公司特别奖励,表彰一批攻坚克难、开拓创新、成绩突出的先进集体和个人,2021年、2022年连续两年奖励特殊贡献团队累计高达120万元。核心科研技术人员和重要经营管理人员收入水平得以提高,并与其他员工适度拉开了收入差距。
来源丨齐鲁晚报（2月24日刊发） 通讯员丨秦勇
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