编者按
班组是公司最基层的组织，是构成公司管理金字塔的塔基。班组活则公司活，班组强则公司强。为贯彻落实好集团公司班组建设大会暨首届“班组文化节”工作要求，集团工会定期发布班组建设工作典型案例，引导各公司运用好典型案例成果、推动班组建设工作高质量发展。
一、基本情况
截至目前，金源煤矿全矿在岗职工118人，根据工作需要划分为17个班组，涵盖了生产、辅助、后勤等各个部门，其中3人以上建制班组5个。从年龄结构来看，班组成员以中青年为主，其中30-45岁的员工占比最大，在学历构成方面，班组成员普遍具有较高的文化素养，大专以上学历的员工占比超过85%。
二、主要做法
1.优化班组设置。根据“一人多专”“一专多能”的留岗政策，金源煤矿大幅压缩人员配备编制，根据生产工作需要，对班组设置进行优化调整。通过合理设置班组规模、优化人员配备等措施，在现有条件下最大限度发挥班组之间的沟通和协作，形成了互相支持、共同进步的良好氛围。
2.创新兼职培训模式。因国家自然资源政策原因公司停产后，没有了生产活动，在矿井标准化提升、设备日常保养维护工作之余，在时间相对宽松的环境下，该矿把“学习型公司建设”工作摆在突出位置，持续不断开展全员综合素质大提升活动，特别在区队和班组层面，坚持正向激励+反向督促，持续开展“每日十题”“每月全员考试”和“月度挑战闯关竞赛”，营造了“以考促学、以学促干”的浓厚学习氛围。为创新管理，在全集团首次通过竞聘方式选拔兼职培训工作人员，针对性开展安全大讲台求实培训，通过培训到现场形式并录制教学视频，再组织专业人员反复播放学习，将班前会变为研讨会，将生产现场变为学习课堂，切实提高干部职工的岗位技能。
3.极推进职工技能“传帮带”。各区队班组自主设计课程内容，秉持“理论联系实际、补齐技能短板、专业知识与实操相结合”的原则，紧密围绕现场操作需求，从理论阐释到实际操作，从标准规范到现场应用，层层深入，围绕自身专业特长开展人人上讲台，通过讲案例，讲技术、讲经验，讲亮点、讲感受等，达到共同学习进步效果。
4.建立正向激励机制。为激发员工工作积极性和创造力，在设立“先进工作者、标兵”等常规奖项的基础上，新增月度“学习状元”“学习标兵”和“学习达人”等一系列奖项，每考一汇总，每月一评比，对在学习中表现突出的员工和班组进行表彰和奖励，进一步激发了职工学习热情，同时，通过学习激励发现和掌握基层员工特长强项，为后续干部人才培养储备提供第一手资料。
叁、工作成效
金源煤矿通过“学习型公司”+“六好班组”建设多次在上级部门组织的专业考试中获得好成绩。2023年全省煤矿省级分片集中考试中，金源煤矿14名参考人员平均得分93.78分，获得全省第四名的好成绩。在2023年集团公司组织的煤矿公司基层管理人员考试中，金源煤矿参赛选手在机考和笔试两个环节的综合成绩均位列集团第1名。2023年在济宁市能源局安全执法检查中，现场抽考“叁岗人员”共30人参加考试，合格率100%，其中其中90分以上的占比76.7%，考取满分100分的占比20%。在市局组织的特殊工种考试中，金源煤矿18名参考人员全部通关，其中理论平均分96分，实操平均分94分。
四、案例启示
1、强化制度废改立。根据生产工作需要，金源煤矿将在复工复产后对班组重新合理配置，同时开展对标学习，将好的经验、好的做法引到矿上并学以致用，对原有制度进行重新修订，以符合现代化矿井要求。
2.持续推进全员培训。安全生产必须从最基层的班组抓起。金源煤矿持续深入推进全员培训工作，夯实“学习型公司”根基，不断完善全员素质提升制度、体系，切实将理论知识转化为经营成果，并根据职工不同岗位和职责，制定个性化培训计划，确保培训内容与工作密切相关。除传统线下培训外引入线上培训课程，利用互联网技术提供更加便捷、灵活的学习途径，丰富培训内容，使培训内容更加生动、有趣。同时，建立完善的培训效果评估机制，对职工培训成果进行定期检查和评估，及时调整培训计划，确保培训工作真正达到预期效果。
3.全面提高班组长队伍素质。一是严把班组长入口关，按照班组长任职资格条件，进行层层选拔，把那些责任心强、通安全、懂生产、精技术、熟管理、又有一套灵活工作方法的员工吸收到班组长队伍中，为班组管理注入新的活力；二是把好班组长培训关，建立矿、专业口、区队叁级培训机制，确保培训时间和培训质量，不断提高班组长素质；叁是努力提高班组长安全管理水平；四是建立班组长动态管理制度，形成能者上、庸者下、平者让的用人机制，充分调动班组长的工作积极性；五是做好班组长培养工作，为班组长施展才华创造一个宽松的环境，为班组长队伍备好后备军。
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