近10年来，
煤炭产业加快了
兼并重组转型步伐，
一批国有煤炭大集团
实现了强强联合。
◆多家央企煤炭资源划归中煤集团
2016年，国投公司将持有的新集公司股权无偿划转给中煤集团；2017年5月，保利能源整体划转至中煤集团。2021年3月25日，央企煤炭资产管理平台公司——国源时代煤炭资产管理有限公司（以下简称国源公司）的管理权移交给中煤集团。
其中，国源公司由国务院国资委于2016年7月组织中国国新、中煤集团、中国诚通、国家能源集团4家央企共同发起设立。自成立以来，国源公司先后整合了国投、中国中铁、保利集团等10家央企煤炭资源，涉及煤炭产能2.8亿吨、资源储量630多亿吨，资产1400多亿元，职工6万多人。
◆神华集团与中国国电集团重组成立国家能源集团
2017年11月28日，神华集团与中国国电集团重组成立国家能源集团。重组后，国家能源集团资产规模超过1.8万亿元，成为世界最大的煤炭生产公司、火力发电生产公司、可再生能源发电生产公司和煤制油、煤化工公司，职工总数35万人。
与重组之初相比，叁年来，国家能源集团利润总额年均增长8.9%，营业收入利润率提高3.39个百分点，资产负债率下降3.08个百分点。
◆原山东能源集团与兖矿集团联合重组成立新的山东能源集团
2020年7月13日，山东省国资委召开有关省属公司改革工作推进暨干部大会，宣布原山东能源集团与兖矿集团实施联合重组。联合重组后新集团的名字叫山东能源集团。重组后的新山东能源集团注册资本247亿元，注册地济南，资产总额6300亿元，煤炭年产能近3亿吨。
◆晋能控股集团成立
2020年9月30日，晋能控股集团重组方案公布。山西省决定联合重组同煤集团、晋煤集团、晋能集团，同步整合潞安集团、华阳新材料科技集团相关资产和改革后的中国（太原）煤炭交易中心，组建晋能控股集团。2020年10月30日，晋能控股集团揭牌。
晋能控股集团注册资本500亿元，总资产达1.11万亿元，职工47.3万人，煤炭年产能约4亿吨，电力装机3800万千瓦，煤机装备制造资产规模369亿元。煤炭年产能居全国第二位、全球第叁位。
晋能控股集团定位为能源集团。该集团下属6家二级公司，分别为晋能控股煤业集团、晋能控股电力集团、晋能控股装备制造集团、中国（太原）煤炭交易中心有限公司、科技研究院公司和财务公司。同时，晋能控股集团还相继成立了晋能煤业集团晋阳、潞安、阳泉和晋城4个煤炭事业部。除了财务公司，目前晋能控股集团的5家二级公司已相继揭牌。
通过兼并重组实现集中化、集约化、规模化是煤炭产业转型升级发展的重要路径之一。
从本世纪初开始，通过煤炭资源整合，我国形成了几个亿吨级以上特大型煤炭公司和一批5000万吨级以上大型煤炭公司。
煤炭产业发展正面临前所未有的挑战。形势正在倒逼煤炭产业加速转型升级和改革创新，煤炭产业兼并重组势必向深度和广度进发。
通过大量案例观察分析发现，我国煤炭产业兼并重组动因主要有以下几个方面。
由于行政区划和产权隶属关系，我国煤炭产业市场结构不合理、协同度低的问题长期存在，煤炭市场的同质化现象严重，重复产能导致恶性竞争不断，不仅降低了公司效益，而且提高了公司金融风险，削弱了能源保障能力。通过兼并重组优化产业组织结构，变同质化竞争为要素协同，从而破解无法形成有效合力的困局。由于长期存在“九龙治水”的现象，管理层级复杂，许多煤炭资源管控相对混乱，生产要素配置不科学，拥有先进生产技术和管理水平的公司更加安全高效开发煤炭资源受限。通过兼并重组有效布局资源配置，提高资源集成度和绿色开发效率，同时减少煤炭资源管理层级，增强对能源安全的有效控制。煤炭上下游公司矛盾突出、相互掣肘的难题由来已久，客观上影响了产业健康发展。通过兼并重组疏通纵向产业链实现上下游产业联营，促进协同持续发展，提升煤炭产业链整体效益，同时通过产业链上下游延伸产生的协同效应，助力实现产业链一体化发展。煤炭产业组织中，公司规模小的偏多，产业分散导致成本高、效率低的问题没有得到根本解决，与其他能源相比，在需求侧的优势逐渐丧失。通过兼并重组推动资源、资产、资本优化整合壮大，从而获得较大的成本优势，在新一轮能源市场竞争格局中能够继续保持效率和价格优势。全球产煤大国的公司大型化、规模经济化特征显着，我国与发达产煤国的煤炭产业组织结构与集中布局尚存在较大差距。煤炭产业集中度较低、产业布局欠合理等问题使我国在国际竞争中，没有明显体现出最大煤炭生产国和最大煤炭消费国的主导地位和优势，急需建成一批在国际上具备强劲竞争力的特大型煤炭能源集团公司。
在实践过程中，我国煤炭产业根据发展规划及政策导向，结合资源禀赋、产业特点、发展动因、产权隶属、区域位置、要素差异等诸多条件选择兼并重组路径模式。目前，兼并重组的路径模式大致有叁种。
第一，横向强强兼并重组。为避免产业内的无序竞争，将经营业务相类似的央企进行重组整合，产生规模经济和协同互补效应。
第二，横向强弱兼并重组。将相对经营规模小的或者处于亏损的煤企并入到强势煤企中，并将业务类似的下属公司进行专业化组合，优化优势业务结构，以减少公司内弱势或落后产能公司数量，增强央企核心竞争力。
第叁，纵向兼并重组，把煤炭产业链上的相关公司进行上下游兼并重组，延伸产业链和一体化运作，降低交易成本。
第四，主副业分离兼并重组，把公司非主营业务剥离，将多个公司的非主业做网状型重组整合，形成新的独立运作集团。
第五，科研机构与央企的兼并重组，发挥科研院所与煤企之间的协同效应，提升煤企的科研能力。
省属煤炭公司兼并重组路径可概括为以下四种：
第一，省属特大型煤炭公司强强联合，共同打造省属超大型煤炭集团公司。例如，兖矿集团与原山东能源集团的兼并重组，是强强联合的典型案例。新山东能源集团在发展煤电、煤化工等传统产业的同时，积极进行高端装备制造、新能源新材料等新兴产业发展，致力打造全球清洁能源供应商和能源公司。
第二，省行政区域内部专业板块化兼并重组。例如，山西省以强化专业板块化为目标，将省内各个煤炭公司业务进行全面梳理和优化重组，如将山西焦煤集团、阳煤集团、晋煤集团和潞安集团进行错位业务板块的重组。
第叁，以煤炭资本运营平台为基础的兼并重组，增强省内煤炭资本的合理投向和高效运转。如山西省内的14家上市公司股权无偿划入山西省国有资本投资运营公司，服务于整个省内的煤炭资本管理。
第四，基于混合所有制改革的兼并重组。煤炭国有公司以控股、换股、参股等方式进行煤炭上下游产业的联营及重组，鼓励社会资本投入国企运营。
跨行政区域兼并重组旨在打破行政区域限制，实现煤炭产业跨区域、跨产业、跨产权的兼并重组，形成多地资源组合的超大型煤炭集团。以大型煤炭基地建设规划为依据、以资本为纽带、以技术为支撑、以创新机制为动力，打破行政区域界限兼并重组，是真正能实现按国家若干煤炭能源基地组建超大型煤炭集团公司群的必由之路，更加有力地集中产业，促进区域产业结构优化和经济增长，助力我国能源保障体系的协调发展。
我国煤炭产业兼并重组进程中的运作方式主要包括叁种。
一是集团化管控方式。煤企兼并重组是在战略层面的决定，目的是通过集团管控发挥业务协同效应，降低公司边界的管理和交易成本，提高整体效能。兼并重组后，兼并主体进行结构梳理，在母子集团关系上创建集团化管控模式，从上而下调动各级公司的积极性，同时得到有效管控。
二是板块化运营方式。兼并初期，各煤炭公司的业务管理和运营独立，运行中信息关联度不够，管理标准、运营方向、职能职责、业务流程需要统一规划，供应链、价值链、运营模式等需要打通和优化。重组后，将集团业务进行板块化运作，整体管理做到更加规范，规避内部竞争，运营成本得到降低，每个板块经营单位运作效率逐步提高，每个板块聚焦发展。板块化运营还有助于集团公司实现“多元化”和“专业化”组合集成，有利于打造产业集群的集团公司。
叁是专业化发展方式。专业化运作是集中精力和资源聚焦于一种优势产业或优先发展产业的兼并重组。专业化运作易于打破公司隶属关系边界，通过市场化行为兼并重组，依托更具专业化公司加以管理，快速实现专业化经营和提高资源使用率，将目标产业做专做精做大，从而快速获得市场竞争地位。
兼并重组若不能实现全要素适时的深度融合，便会出现“组而未融，大而不强”的“包袱状态”问题，原有组织层级繁多、机构臃肿、管理复杂、工作效率低下等问题没有解决。许多兼并重组公司是行政行为的产物，并非市场运作的结果，各产业板块、上下左右的公司各自为战，如同以往，没有真正形成整体优势和竞争合力。由于兼并重组市场化程度不高，公司治理的制衡机制和协调机制不健全，上下组织出现效率未提升、规模未经济、成本未降低、资本收益未明显增加等现象，最终未实现1+1&驳迟;2，甚至出现1+1&濒迟;2，出现质量与数量的“减与加”的问题，未能做到真正意义上的资源、技术、资本、人员和管理等要素在规模数量和质量上的双重“加减”融合，导致评价兼并重组的绩效不容乐观。因此，简单地做“加减法”势必适得其反。兼并重组客观上需要一个过程，资产、资本和公司高管层的重组可以较短时间执行完成，但产业调整、治理结构、管理体制、激励约束机制、公司文化等需要有担当、有胆识地再创新。由于公司的规模大、产业门类多、空间距离远等问题，再加上传统产业比重偏大、战略性新兴产业比重小、产业转型升级速度慢都会带来兼并重组效果的延迟。从人员的角度来看，被兼并公司本身可能存在人员多、效率低下的问题，同时面临人员岗位匹配、员工心里归属感和心理认知惯性，给兼并重组带来障碍。从管理的角度来看，管理制度、管理流程、管理方式以及授权体系、组织架构等存在较大差异性，也会带来很大挑战。从文化的角度来看，原公司文化从塑造到入心经过了长期的熏陶，改变将面临文化冲突的挑战。这些问题若不能尽快有效解决，会直接削弱员工对重组效果的信心。因此，“磨合”期拉长会极大影响兼并重组的效果。从集团与下属公司的关系上看，上下级集团基本都是依法组建的集团，他们本身有较适合和完整的公司治理结构和治理运行方式，兼并重组后，上下级集团公司的治理权力制衡被打破，上一级集团的职能、业务管控方式等受到质疑，一方面管得“过多过死”，另一方面集团与下属公司之间职权界面不清、权责不相符。如集团公司中，下一级集团董事长和董事会对上一级集团的董事长和董事会负责，上一级集团与下一级集团的经营管理权限有待清晰和优化，经常是上下两级集团法人对重大问题的决策权划分不清。因此，上下如何“激励兼容”也是兼并重组面临的突出问题。首先是集团管控体系重构，根据集团战略规划及组织内在联系程度，选择或组合不同管控模式。通过审查战略规划，以业务投资收益最大化原则，构建审核整体财务考核指标和主要业务的财务管控模式；通过审批战略规划，以提升整体价值为原则，构建关注经营业绩、选派高管的战略管控模式；通过领导战略规划开发，以扩大规模、完善业务配套为原则，构建确定详尽财务和经营目标、直接参与考核和提拔各级管理人员的操作管控模式。其次是集团管控流程重构。通过战略规划过程，集团和下属公司对战略议题分析、总体战略制定、业务战略、战略质询与实施分担任务等实现经营管控；通过集团和下属公司对集团经营目标、业务单元经营计划和财务目标等实施流程实现经营管控；通过包括利润中心盈利能力、产物赢利能力、风险评估在内的有效信息收集、跟踪分析运行状况等，以形成报告体系与经营活动审计过程实现经营管控；通过建立绩效数据收集、自我评价机制、上下沟通机制、科学评价方法和组织有效考核等实现经营管控。再其次是集团组织体系重构。随着所处环境变化，组织体系的权力运行倾向是在集权与分权之间交替占主导，但伴随着产业竞争加剧和业务扩张，整体趋势是从集权向分权发展，即向事业部型、矩阵及多维型、控股放权型、核心资源集中控制型、创新学习型、动态混合型等组织体系演化升级。根据煤炭产业发展特点，重构路径依然是以业务板块整合重点的事业部型，以结合矩阵制和事业部制为重点的复合型，以产物利润中心、产业利润中心和地区利润中心为重点的多维立体型，以战略控制与调控为重点的控股放权型等，但随着集团组织层级数量和集团产业结构要素以及新形势下的战略发展、资本运作、资产管理、人才管理等，将出现混合重构上述二种或叁种的组织体系。最后是集团授权结构重构。集团通过资本运作对下属公司的参股、控股和独资的控股程度，依据实现战略目标要求，按授权程度分为高度集权、适度放权和高度放权来管控；通过管理权限明确下属子公司的经营管理任务和权限，以紧密、适度和松散方式实施管控；通过依靠集团职能体系委派或确立董事个人权限代表方式实施管控；通过确立公司文化和核心价值观、参与制定和审批战略资本运作计划、建立有效管理团队和明确集团的定位方式实施管控；通过优化下属公司的董事会成员结构和议事规则方式实施管控；通过建立董事会自我评估机制，外部监督考核机制等方式实施管控。
二是兼并重组的内部要素深度融合。
技术资源融合。重组后应及时建立内部技术评估体系，作为集团未来技术发展的标准和依据；及时建立完备的技术管理制度，除去下属公司在技术资源管理上的差异性，确保后续技术资源应用秩序性；及时建立完善科研技术管理体制和机制，合理优化配置技术研发队伍；建立技术研发数据中心，通过数据中心实现研发创新、共享。文化资源融合。充分尊重各下属公司自身特点和历史形成的文化，平等看待并容纳其优秀部分，促进公司文化同化、共生以及再造；充分结合产业所处环境、新的战略发展要求和目标，适时塑造核心价值文化，使上下同心同德同方向努力；通过文化管理制度，将文化体系融入日常工作，多方位营造文化氛围，促进文化融合。人力资源融合。全面深入规划人力资源开发利用，适应重组后产业转型升级所急需的人力资源；全面分析梳理岗位要求和人员能力匹配情况，重视员工培训体系建设，做到数量和结构的双重匹配与优化，增强员工的多重适应性能力；全面创新设计激励约束机制，做到员工有愿景、工作有动力、生活更幸福；全面建立完善多渠道的沟通方式，营造舒畅的沟通氛围，提高认同感；全面创新对外人力资源开发利用的合作模式，通过用人机制创新，获得宝贵的社会智力资源。财力资源融合。明确公司兼并重组的战略目标，提出财务整合调控方向，强化财务资源有效分配和管控；积极推行现代化财务管理模式，重点关注兼并重组的经济效益和社会效应，强化财务管理功能；把握重大财务事项、财务活动的决策权和决定权，在战略方向性问题上做出管理决策。（聂锐，中国矿业大学原管理学院院长、教授、博士生导师；毛帅，中国矿业大学经济管理学院教师、副教授、硕士生导师）
