编者按
班组是公司最基层的组织，是构成公司管理金字塔的塔基。班组活则公司活，班组强则公司强。为贯彻落实好集团公司班组建设大会暨首届“班组文化节”工作要求，集团工会定期发布班组建设工作典型案例，引导各公司运用好典型案例成果、推动班组建设工作高质量发展。
一、基本情况
花园煤矿位于济宁金乡县，井田面积28.6平方公里，2005年开工建设，2009年7月投产。花园煤矿共6个工区48个班组，班组长94名（含副班组长46名）。40岁以下班组长占56%。花园煤矿持续推行“六好”班组建设，培育有特色、能战斗、善攻坚的团队，打造“钢班子、铁队伍”。
二、主要做法
花园煤矿为双基管理赋能，下好叁步关键棋，搭建叁大平台，推进叁项标准化，强基固本激活力。
1.下好叁步关键棋。为重点解决班组建设工作抓什么、谁来抓、怎么抓的问题，花园煤矿一是明确责任分工，按照集团公司要求进行顶层设计，出台“六好”班组制度文件，按照“好操作、易考核”的工作思路，明确考核细则，理出考核主干，杜绝多头考核。二是成立工作专班。班组建设作为一把手工程，花园煤矿始终做到思想上真正重视、行动上鼎力支持、措施上强力保障。每月固定时间、人员、内容，通过专人、专管、专办，确保量化考核公平公正、合理透明。叁是理清考核程序。矿、科室、区队、班组压实主体责任，既要落实职责到位，又要为基层减负。通过看板管理，展示工作业绩。立起公平秤，奖罚真分明，通过真金白银，点燃劳动热情。
2.搭建叁个大平台。为解决班组参与评选积极性问题，花园煤矿一是设讲台，通过班组长上讲台、技能人才培养等活动，提供交流机会，共享创建经验。二是建平台，利用劳模工作室，发挥“育骨干、带队伍、解难题”作用，实现“知识→能力→素质→安全→效益”的转化。叁是搭舞台，结合机械化换人、智能化减人给现场提出的困难和挑战，通过亮点工程评比，班组创新创效热情高涨，多项成果在现场推广应用，提升了现场安全度，打出源头管理的“组合拳”。
3.实现叁项标准化。“一根针”穿起“千条线”，解决基层管理冗余问题。一是考核体系化，通过月考核、季总结、年表彰，形成扣分有标准、考核有依据、责任有落实的综合评判体系。二是工作重点化，找准主要矛盾和矛盾的主要方面，围绕安全做文章。下放管理权，优化划分系数，调整听分比例，实现自主管理。叁是管理规范化，探索实现高效、精确、动态和可追溯的网络管理。考核数据、内业档案、奖励数额和公示公开经得起监督检验。
叁、工作成效
1.保障安全生产工作平稳。加大安全考核分值，倒逼区队班组自我加压、自我考核、自我提升。106名“叁岗”人员活跃在现场、工作在现场、监督在现场，安全生产工作实现了能控、可控、在控。
2.锻造互助共进团队。花园煤矿将以人为本的理念落到实处，讲安全、办实事、解难题。工资、奖金、出勤、加扣分等事项严格公示公开，理顺了职工情绪，激发了工作热情。
3.形成了良性竞争局面。构筑利益共同体，用经济杠杆撬动责任落实。职工尝到了甜头，更有了奔头，区队班组之间形成“比学赶帮超”良性竞争。
四、案例启示
一是关口前移重心下移。加强上下级间、各部门间的交流互动，帮助区队班组解决实际困难和问题。二是建立督导帮建机制。强化班组建设过程管控，以定期动态信息沟通平台为载体，打通卡阻的最后一公里。叁是选树典型宣传引导。发现、培养和选树先进典型，运用“四德”之星评选、安全例会、经验交流会，晾晒典型经验。四是积极探索融合发展。党政工团齐抓共管，与职工之家融合，深植“家”文化，增强凝聚力、向心力和战斗力。五是发挥正向激励作用。正规循环、荣誉餐、提质提效竞赛、技能比武活动送“票子”、涨“面子”、给“位子”。六是发挥兵头将尾作用。落实班组长选聘淘汰机制。实施绩效量化评价，在收入分配、岗位晋升方面倾斜，让班组长有想头、有干头、有奔头、有甜头。
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