编者按
班组是公司最基层的组织，是构成公司管理金字塔的塔基。班组活则公司活，班组强则公司强。为贯彻落实好集团公司班组建设大会暨首届“班组文化节”工作要求，集团工会定期发布班组建设工作典型案例，引导各公司运用好典型案例成果、推动班组建设工作高质量发展。
班组是落实公司决策部署的最后一米，是最基层的执行单位，也是公司发展最核心的力量。如何在国有贸易公司中，让班组“小细胞”发挥推动公司发展“大效能”，以融汇物产贸易型公司新型班组建设为例，从班组的建立、管理和文化叁个方面作新型班组建设的应对策略的思考与探索。
一、班组建设要与公司发展相适应
组织是班组建设的基础。煤矿、制造业等生产类公司的班组可以说已经很成熟，可推广、可借鉴、也可复制，但是，在营贸公司中建立班组，就不能完完全全套用生产型公司的经验，甚至有时候要摒弃煤矿班组的建立理念。营贸公司一线最基本的单元是贸易团队，没有固定的生产场所，没有相对固定的生产对象，他们面对的大多数是国内市场，甚至要面对国际形势，团队人员也在不停流动中，有的贸易团队可能有四五个人，有的甚至就有一两个人，那么就不能完全以某一部分人为单元成立一个班组，更适合以区域、以交易类型为基本单位建立班组，比如，在山东区域建立3个班组，分别是鲁西南煤炭班、青岛铁矿石班、鲁中钢材班等。又比如，针对年度九大战区战略布局，建立东北战区班组、华东战区班组。总的思路就是融汇物产党委抓总，各公司具体负责，以贸易链条为线，以区域办事处为点，以年度任务目标作为考核依据，搭建新型班组建设体系，统筹部署、一体推进。下步，融汇物产以融汇物链的运营中心、调度中心、客服中心为试点，开展班组建设。现已指导客服中心形成了“1+3+狈”的班组管理法。
二、班组基础管理要与公司实际相适应
制度是班组建设的保障。进入智能化、智慧化时代的班组管理也必须与时俱进。完善的制度、严格的考核、健全的体制等是任何时期、任何团队行稳致远的必要条件，任何性质的班组都不能或缺。但是如何让制度、考核落地落实有效，就必须要结合实际情况、适时而动。
针对融汇物产最基本单元的那些特点，贸易公司的班组管理必须信息化、数字化、数据化。第一要把班组的各种活动、会议由线下搬到线上，同时考勤、培训、考核等都要上线，缺点就是线上的效果不如线下面对面的效果好。二是进行数据化的考核。生产公司的班组每天都有可量化的任务量进行考核，贸易公司的班组则完全不同，很多收益短期内是不可见的，都有一个比较长的投资回报周期，因此必须建立一个长期的、随市场波动而不断变化、灵活的考核机制。融汇物产的每一个班组其实更接近于一个微型的公司，更适合以公司的模式和理念进行管理。
叁、班组文化建设要与时代相适应
品牌是班组建设的灵魂。融汇物产在岗在册职工569人，95后122人，占比21.4%，其中00后20人。全日制本科以上203人，占比35.7%，包括外语类、计算机类、金融类、财会类、法律类、港航物流类等70多个专业，整体呈现年龄结构年轻化、学历技能层次高、专业背景多元化的特点。如何让班组文化更适合年轻人，融入他们、引领他们、激发他们，要求班组品牌就必然更具时代性、针对性、实用性，更富有朝气，也更具有挑战。新型班组的品牌建设要体现班组特色，要集中体现班组建设的价值观，引导班组成员规范、高效、科学的从事贸易工作。
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